Después de dos días intensos en Alimentaria & Hostelco 2026, con múltiples reuniones con fabricantes y equipos comerciales, la conclusión no es la habitual.
El canal Horeca no tiene un problema de demanda. Tiene un problema de enfoque.
Durante años, el discurso ha sido consistente: hay oportunidades, el consumo se recupera, el canal evoluciona. Todo eso es cierto. Pero también es insuficiente. Lo que se ha visto en esta edición de Alimentaria es algo más estructural: la mayoría de marcas no está capturando el crecimiento que ya existe en el mercado.
Mucha actividad comercial, poco impacto real
Uno de los patrones más repetidos en las conversaciones de estos dos días es la desconexión entre esfuerzo y resultado. Equipos activos, agendas llenas, visitas constantes. Pero con un problema de base: el esfuerzo no está bien asignado.
En muchos casos, entre el 60 y el 70% de la actividad comercial se concentra en clientes con bajo potencial de crecimiento, mientras que cuentas con capacidad real de desarrollo permanecen infraexplotadas o directamente sin trabajar. El resultado directo: se está dejando sin capturar un potencial de crecimiento estimado de entre el 5 y el 15% — una cifra que, en términos de cuenta de resultados, marca la diferencia entre crecer de forma sostenida o estancarse.
No es un problema de intensidad comercial. Es un problema de priorización.
En varios casos analizados durante la feria, esto se traducía en territorios con alta concentración de clientes potenciales sin cobertura activa, mientras los equipos comerciales dedicaban la mayor parte de su tiempo a cuentas con bajo recorrido incremental. El patrón se repite con independencia del tamaño de la marca o del segmento en el que opera.
Decisiones basadas en inercia, no en datos
Otro punto crítico es cómo se están tomando las decisiones comerciales. En demasiadas organizaciones, la asignación de recursos sigue respondiendo a tres criterios: el histórico de ventas, la relación comercial previa y la percepción del equipo. No a una lectura actualizada del potencial real de cada cliente o zona dentro del canal.
El problema no es que esos criterios sean incorrectos en sí mismos. El problema es que son insuficientes. El histórico de ventas dice lo que ha pasado, no lo que puede pasar. La relación comercial previa puede generar lealtad o puede generar inercia. Y la percepción del equipo, sin datos que la contrasten, tiende a reproducir los mismos sesgos año tras año.
El resultado es predecible: se perpetúan estructuras comerciales que no maximizan el crecimiento. Mientras tanto, el mercado evoluciona más rápido que la capacidad de adaptación de muchas marcas.
El coste oculto: el crecimiento que nunca llega
Este desajuste tiene un impacto directo en la cuenta de resultados: oportunidades que no se activan, recursos invertidos donde no hay retorno, crecimiento que se diluye antes de materializarse. No se trata de perder ventas actuales. Se trata de no capturar ventas futuras que ya están disponibles en el mercado. Y ese es el coste más difícil de detectar, precisamente porque no aparece en ningún informe.
Nadie contabiliza lo que no se ha vendido. Nadie pone en el cuadro de mando los clientes que tenían potencial y no se han trabajado. Esa invisibilidad es exactamente lo que permite que el problema persista sin que nadie lo interpele directamente.
Qué están haciendo diferente las marcas que sí crecen
Frente a este contexto, algunas compañías están adoptando un enfoque distinto. No necesariamente hacen más actividad comercial. Pero sí toman mejores decisiones sobre dónde invertir cada acción. Los elementos diferenciales son concretos: una lectura real del potencial del mercado por cliente y zona, la priorización activa del pipeline comercial en función de ese potencial, y una reasignación continua del esfuerzo basada en datos actualizados, no en el histórico del año anterior.
El cambio no está en hacer más. Está en decidir mejor dónde invertir cada acción comercial.
Una cuestión de foco, no de mercado
La lectura que deja Alimentaria 2026 es clara: el crecimiento en Horeca no dependerá de aumentar la actividad, sino de mejorar la asignación del esfuerzo. Las marcas que revisen su enfoque comercial, que segmenten con criterio, que prioricen con datos y que reasignen recursos hacia donde hay retorno real, serán las que capturen el crecimiento disponible. Las que no lo hagan seguirán compitiendo en los mismos espacios, con rendimientos decrecientes y sin entender exactamente por qué.
Porque en el contexto actual, crecer no es una cuestión de trabajar más. Es una cuestión de trabajar con foco.
Cada vez más compañías están revisando su enfoque comercial tras Alimentaria para entender dónde está realmente su potencial de crecimiento en Horeca y cómo activarlo de forma estructurada. La diferencia empieza por tener una lectura clara del potencial real del mercado.
Marc Pujol, Founder & CEO, Horeca Consulting
