En el vibrante ecosistema de la hostelería, el éxito de un local a menudo trae consigo una ley no escrita: si funciona, su destino es crecer, multiplicarse, escalar. Pero, ¿es realmente así?
Un miembro de nuestra comunidad "La Ciencia en tu Negocio" lo expresaba con una claridad meridiana: "llevo con mi actual proyecto solo un año y medio y la cosa va bien, muy bien podría decir, y no dejo de escuchar: ´necesitas un local más grande´, ´tienes que abrir más tiempo´, ´¿cuándo vas a abrir otro punto de venta?´. Creo que el ´éxito´ que estoy teniendo se debe a mi dedicación y sobre todo al cariño que le pongo a cada elaboración, al trato cercano con el cliente... Hay negocios creados y pensados para su multiplicación pero otros, sin embargo, al crecer pueden perder su esencia y fracasar".
Esta reflexión pone el dedo en la llaga y sirve como punto de partida para nuestro análisis. Antes de lanzarse a la conquista de nuevos horizontes, es crucial hacer una pausa, coger lápiz y papel, y enfrentarse a una honesta autoevaluación. Porque, como veremos, la hostelería es un órgano vivo, y escalar sin una base sólida no es crecer, sino multiplicar los problemas.
El fundamento: producto, rentabilidad y marca
Antes de soñar con una segunda, tercera o décima ubicación, la primera parada obligatoria es el local original. Es imperativo confirmar que el modelo actual está consolidado, la operativa controlada y, sobre todo, que arroja un margen de rentabilidad adecuado. Escalar no cura modelos rotos, solo los expone. Si un negocio es poco rentable, la expansión solo magnificará las pérdidas de forma exponencial. Lo único garantizado son los gastos; las ganancias hay que lucharlas cada día.
El corazón de este modelo es el producto. Un producto escalable no es "un poco de todo para todos", sino una propuesta de valor clara y consistente. Debe resolver una necesidad del cliente de forma evidente, ser sencillo de aplicar y permitir una ejecución idéntica incluso cuando el fundador no está presente. Si el éxito de un plato depende del toque maestro e intransferible del creador, no existe un producto escalable.
La magia debe estar en el sistema, no en las manos de una sola persona. Esto nos lleva directamente al concepto de un menú escalable. Por mucho que duela al ego creativo, un menú escalable no es una novela romántica llena de florituras, sino un manual de instrucciones eficiente. Pocos platos, muchos repetidos con diferentes matices, ingredientes compartidos y recetas que no admitan interpretaciones artísticas. El cliente no busca sorpresas, busca la reconfortante certeza de que su plato favorito sabrá exactamente igual en cualquiera de los locales.
Finalmente, la marca. Si nadie puede explicar el concepto del negocio en una sola frase, no hay una marca, sino un chiringuito. El concepto debe ser tan claro que el cliente entienda qué compra y por qué, sin necesidad de explicaciones. Si el producto necesita ser vendido con entusiasmo cada vez, no está listo para escalar.
La maquinaria: operativa, proveedores y equipo
Con un concepto sólido, el siguiente pilar es la maquinaria que lo hace funcionar día a día, incluso en ausencia del fundador. Aquí es donde muchos negocios fracasan al intentar crecer. La operación documentada es un elemento irrenunciable. Si todo vive en la cabeza del empresario, lo que realmente tiene es una guillotina. La operación documentada existe para que los negocios funcionen incluso cuando el fundador no está. En ningún caso es para que el empresario se sienta reemplazable; de hecho, ese es precisamente el objetivo: que el negocio funcione sin su presencia constante. Son imprescindibles los manuales operativos, las checklists, los sistemas de monitorización, los protocolos de actuación bien definidos y los sistemas de resolución de conflictos.
La experiencia de otros hosteleros confirma esta visión. Como señala Conchi, miembro de nuestra comunidad: "nosotros en cada modelo, que cada uno es diferente, es un trabajo previo que siempre hacemos sin excepción. Si no fuera por el trabajo previo a la apertura y manualizar todos los procesos sería imposible operar. De hecho, tenemos una persona expresamente que se ocupa de poner en marcha estas cosas y es lo mejor que hemos podido hacer". Su testimonio valida la idea de que invertir en sistematización es la mejor decisión para garantizar la coherencia operativa.
La cadena de abastecimiento es otro punto crítico. Depender de un único "proveedor de confianza" es muy romántico... Hasta que un día no coge el teléfono. Escalar exige tener alternativas de suministro, de coste razonable, condiciones de servicio claras y una calidad lo más homogénea y consistente posible. Si cada vez que se espera un pedido hay que rezar para que llegue en buenas condiciones o a tiempo, el problema no es el proveedor, es la falta de planificación. No tener productos adecuados o a tiempo llevará a improvisar cualquier cosa, y ese será el principio del fin. Una expansión que se frena por un insumo no es una expansión, es una explosión.
Por último, y quizás lo más importante, el equipo. Si todo pasa por el fundador, no es un líder, es el cuello de botella. Un negocio escalable tiene roles muy claros: un sistema desarrollado, empleados bien formados y al menos una persona que pueda tomar decisiones sin pedir permiso por whatsapp. Si el empresario no puede desaparecer una semana sin que se desate el caos, montar un segundo local es literalmente un suicidio empresarial.
La estrategia: finanzas, legalidad y mentalidad
El último bloque de análisis se centra en la visión estratégica. En el apartado de costes, la honestidad debe ser brutal. Este es el momento incómodo donde se cree que todo está controlado, pero en realidad no lo está. Si hay un negocio donde hoy se gana poco, pero se cree que "con volumen se arregla", se entrará en el maravilloso mundo de las pérdidas exponenciales. Se perderá más dinero y más rápido. Si no se sabe exactamente cuánto deja cada plato, cada turno o cada día, no se está listo para duplicar nada, excepto el estrés.
La parte legal y estructural suele ser la gran olvidada. Lo legal siempre da pereza... Hasta que se vuelve urgente y convierte al empresario en un pollo sin cabeza. Una marca sin registrar, contratos improvisados y habilitaciones "más o menos" pueden funcionar hasta que llega el momento de crecer. Si no se ha hecho antes, después todo vuelve junto y más caro. El orden legal no es glamuroso, pero es el cimiento invisible de una expansión sólida. Evita que el crecimiento se frene por una firma que faltó en su momento.
Finalmente, la mentalidad. Escalar simplemente porque "va bien" no es una estrategia inteligente. Antes de abrir otro local, hay que confirmar que el primero funciona sin el fundador, que los números son estables y sostenibles, y que se tiene dinero para equivocarse. Porque equivocarse es inevitable. El objetivo es que, cuando ocurra, cueste poco y no dure demasiado tiempo.
La pregunta final no es si se es un buen o mal hostelero, sino si se es un buen empresario y si se tiene un sistema operativo eficiente o simplemente un local que parece exitoso. Crecer lo amplifica todo, y los errores se convierten en "monos con pistola".
Recomendación final
Si al leer esta reflexión con honestidad te molesta algún punto, probablemente sea el más importante y el primero que tengas que abordar. Lo importante es entender que escalar no es crecer, sino ser capaz de repetir lo que se hace bien, muchas veces, en diferentes sitios y mediante un sistema. Como bien nos recordaba la reflexión inicial de nuestro compañero hostelero, a veces el mayor éxito consiste en proteger la esencia, no en multiplicarla sin control.
