IH. ¿Cómo ha cambiado la percepción de la formación en hostelería en los últimos 5 años?
Guillermo López (GL). La oferta formativa ha mejorado considerablemente, se han creado nuevos centros de formación y se están mejorando los planes de estudio, pero en mi opinión los resultados siguen siendo insuficientes. La necesidad de formación en nuestro sector es enorme y el interés de los candidatos es cada vez más bajo. Ambos aspectos deben resolverse, incrementando la formación en las empresas, poniendo en valor la formación, tanto en los procesos de selección, como en la retribución y la opción a posibles ascensos.
IH. ¿Cómo cuantifica la empresa el coste real de la rotación? ¿Qué estrategias se han implementado para reducirla?
GL. Tanto la rotación como el absentismo deben ser una ratio de gestión más de nuestro control de negocio. Según los últimos estudios publicados el coste de sustitución de un trabajador se estima entre un 50% del coste anual bruto para los trabajadores base y un 150% del coste anual bruto para posiciones de responsabilidad. Estos datos suelen sorprender, porque normalmente pensamos solo en el coste del proceso de selección y contratación, pero debemos añadir otros muchos costes como la formación, el vestuario, los costes de la no calidad, la bajada de productividad, etc.
Se debe tener en cuenta la curva de aprendizaje, que puede ser de unos 3 meses para personal base y unos 6 meses para puestos de responsabilidad. A todo esto debemos añadir el impacto que tiene cada baja y cada renuncia en el clima laboral y la motivación del equipo.
Las dos principales palancas para la reducción de este coste son las políticas de empresa y la gestión de equipos. Invertir en acciones de employer branding, diseñar planes de formación, sistemas de incentivos, planes de carrera, retribución flexible, organizar óptimamente el trabajo, gestionar adecuadamente los conflictos y las cargas de trabajo, son algunas de las claves para crear un buen clima laboral.
Los responsables juegan un papel primordial en esta cuestión; cualquier persona que tenga personal a su cargo debe dominar las técnicas de formación y de gestión de equipos, deben ser asertivos y empáticos a la vez que organizados, carismáticos y exigentes.
IH.¿Qué tipo de liderazgo exige la "nueva hostelería"? ¿Cómo se forma a un jefe de sala o a un chef para que sea un líder?
GL. En el contexto actual, el estilo de liderazgo que mejor me está funcionando es el denominado “estilo situacional”. Es un estilo de liderazgo que se adapta muy bien al contexto actual de alta rotación, perfiles muy diversificados y bajo nivel de motivación. Consiste en analizar el perfil de cada trabajador y adaptar el estilo en cada caso en base a su dominio de la posición, su actitud proactiva, su implicación y sus expectativas profesionales.
La formación de un líder debe ser siempre previa al desempeño de las funciones; existe una parte teórica que cada vez es más extensa y está mejor documentada. La experiencia también es imprescindible en este tipo de habilidades; para adquirirla el candidato a puestos de responsabilidad debe ver cómo lo hace alguien que posee la formación y la cualificación necesarias, para posteriormente ir asumiendo las funciones de forma tutelada, empezando con pocos equipos a su cargo, hasta tener la suficiente soltura.
En muchos casos nos vamos a encontrar con responsables que ya ostentan la posición, pero que no dominan las técnicas y son fuente constante de desmotivación o conflictos. En estos casos, por un lado, es de suma importancia que el estilo de liderazgo y la manera en que se gestionan los equipos esté claramente definida por la empresa y se necesitará un plan de formación intensivo para eliminar malos hábitos y reconducir la situación.
IH. ¿Qué significa formar a un empleado para que tenga criterio y cómo se evalúa esa habilidad?
GL. El criterio es una de las cualidades que yo más valoro. Se trata de la suma de dos habilidades clave: la capacidad de análisis y el acierto en la toma de decisiones. Para evaluar el nivel de criterio en procesos de selección, podemos utilizar el “estudio del caso”, plantear determinadas situaciones, ver qué análisis realiza y qué soluciones propone.
Para evaluar el nivel de criterio que tienen los integrantes de nuestro equipo, tenemos varios métodos: podemos utilizar la evaluación por competencias, registrando las acciones que han realizado en ese sentido y valorando su nivel de acierto o también podemos realizar la denominada “escucha activa” en la que los trabajadores deben analizar reseñas negativas de clientes y proponer acciones correctoras.
Otra opción es hacer ejercicios puntuales, solicitando que alguien analice una situación en la que nosotros ya hemos detectado algún tipo de incidencia, hacer que detecte la desviación y que proponga acciones correctoras.
IH. ¿Qué papel jugará la tecnología en la formación del personal?
GL. La tecnología nos va a permitir hacer cosas que hasta ahora eran impensables. Por un lado, ya podemos realizar un contenido formativo de mejor calidad, en formato online audiovisual, incluso interactivo, mucho más atractivo y eficaz, en menor tiempo y con un coste muy inferior. Por otro lado, nos va a permitir realizar un seguimiento de los conocimientos de cada trabajador y sus carencias, que podremos cruzar con las necesidades de la empresa, para crear planes de formación más adecuados y eficaces. Pero en mi opinión, lo más interesante va a ser poder vincular el sistema de recopilación de incidencias y las acciones de mejora, con planes de reciclaje y formación, convirtiendo las acciones formativas en una verdadera acción de mejora continua y en un gran apoyo para la implantación de mejoras.
La formación va a dejar de ser un onboarding inasumible para los candidatos y se va a convertir en un plan de formación continua, creado para cubrir las carencias de los trabajadores, en base a las necesidades de empresa.
IH. ¿Un mensaje final sobre la inversión en talento?
GL. El último informe de la prestigiosa consultora estadounidense Gallup nos aporta un dato que resulta revelador: Las empresas que aumentaron el talento de sus managers, duplicaron la proporción de empleados comprometidos y obtuvieron de media un 147 % más de beneficios por acción que sus competidores. Para obtener los máximos beneficios, debemos contar con el mejor talento.
El talento: eje de la profesionalización
La visión de Guillermo López, compartida en "La Ciencia en Tu Negocio", subraya una verdad ineludible para el sector horeca: la inversión en formación y un liderazgo efectivo no son meros gastos operativos, sino inversiones estratégicas que impulsan directamente la rentabilidad y facilitan la expansión.
La capacidad de un negocio para crecer de manera sostenible está intrínsecamente ligada a su habilidad para atraer, retener y desarrollar el mejor talento.
Esta entrevista de nuestro especial de marzo sobre Formación y Profesionalización en Horeca sienta las bases para comprender que la gestión del talento y la reducción de la rotación emergen como factores críticos.
Al implementar políticas de employer branding, planes de carrera y sistemas de incentivos, las empresas no solo mitigan costes ocultos, sino que construyen equipos estables y motivados, esenciales para replicar el éxito en nuevas ubicaciones.
Asimismo, la adopción de un liderazgo adaptativo y el fomento del criterio en los empleados son fundamentales para crear equipos autónomos y eficientes, capaces de afrontar los desafíos inherentes al crecimiento empresarial.
Finalmente, la tecnología se posiciona como un aliado indispensable, transformando la formación en un proceso continuo, personalizado y directamente vinculado a la mejora operativa.
