Pablo Torres (Pablo Torres Consulting) es un apasionado optimizar las ventas y abrir nuevas vías de ingresos complementarios en hoteles. Y lo hace desde una perspectiva más amplia que el "sobrevalorado" RevPar. "El problema no es medir mal la habitación, sino dirigir el negocio como si fuera la única fuente de ingresos", mantiene.
"De poco sirve vender mucho o caro si no se controlan los costes"
Mirar más allá, desarrollando otras fuentes de ingresos y, en definitiva, diversificando, "proteges el margen" y ya no dependes exclusivamente del ADR y ocupación, lo que haría complicada la superviviencia del negocio en el caso de una crisis financiera o una contracción de la actividad. De hecho, "aunque algunos hoteles siguen teniendo como único KPI ´llenar´, el objetivo debería evolucionar hacia el TRevPAR o incluso el GOPPAR", apunta el experto.
Esa transformación, debe empezar, según Torres, en el equipo, verdadera "arma secreta" del ancillary revenue. "Un recepcionista o un camarero deja de ´vender´ cuando aprende a leer al cliente: su contexto, su intención y sus necesidades. Si una pareja llega antes de hora, no le estás vendiendo un early check-in, le estás resolviendo el día. Si alguien pregunta por una cena, no estás llenando una mesa, estás eliminando fricción en su experiencia".
Mejorar la experiencia del cliente a través de lo que él llama venta sugestiva o consultiva, conlleva una capacidad "estratégica" para la toma de decisiones y el bienestar: la confianza. Confianza en el producto, en el conocimiento y en el propio rol. "Eso permite hablar con naturalidad, sin guiones forzados", apunta, y pone el ejemplo de lo que se vive en restauración, donde "es fundamental que el equipo conozca lo que ofrece: haber probado los platos, entender las bebidas, dominar el storytelling. Así se aporta valor real y se pasa de tomar comandas a acompañar y guiar al cliente", asegura.
IH. Si gran parte del upselling se hace antes de la llegada del huésped, ¿dónde puede el equipo tener impacto durante la estancia?
Pablo Torres (PT). En realidad, el cliente suele gastar hasta tres veces más en ancillary una vez está en el hotel que antes de llegar. Durante la estancia sigue habiendo mucho margen, pero cambia la lógica. Ya no se trata de vender "antes", sino de detectar micro-momentos de consumo: un hueco en el spa, mal tiempo que impulsa la demanda indoor, una posible extensión de estancia, una mesa premium disponible, un transfer de salida o una experiencia local para el día siguiente. Es el momento donde la personalización puede ser más precisa, porque ya tienes comportamiento real, no solo intención. Siempre, eso sí, desde el enfoque de mejorar la experiencia del cliente.
IH. Más allá de los clásicos, ¿qué área infrautilizada puede generar alta rentabilidad en un hotel?
PT. Uno de los activos más infrautilizados no es el espacio, sino el tiempo. Monetizar mejor early check-in, late check-out, day use, accesos fraccionados o bundles ligados al horario del huésped ofrece márgenes muy altos. A menudo, el hotel intenta vender productos "grandes" y olvida que la rentabilidad está en soluciones ligeras, con bajo coste marginal y alta percepción de valor.
En restauración, además, todavía hay mucho recorrido: la clave es que cada camarero actúe como un vendedor proactivo, no solo como alguien que toma nota.
IH. ¿Qué aplicaciones de la IA están generando hoy más gasto dentro de un hotel? ¿Dónde está el ROI más claro?
PT. Hoy, el valor más claro de la IA se concentra en cuatro áreas: business intelligence, revenue management, automatización de la comunicación con huéspedes y personalización comercial. En términos de impacto, hablamos principalmente de productividad, personalización y toma de decisiones más rápida. Cada vez más tareas pueden automatizarse.
El ROI más claro lo veo en pricing (gestión autónoma de precios dinámicos), automatización de respuestas repetitivas (chatbots), recuperación de demanda directa (motor de reservas, channel manager y reservas vía IA/LLM) y upselling personalizado. La clave para maximizar ese ROI está en la integración vertical de soluciones.
IH. ¿Cuál es el error más recurrente que ves en los hoteles cuando empiezan a trabajar la IA?
PT. El error más común es empezar por la herramienta y no por el problema de negocio. Muchos hoteles adoptan IA ´porque hay que estar´, sin definir previamente qué quieren mejorar: más conversión directa, menos carga operativa, mejor pricing, más upselling, mejor atención al huésped o mayor productividad interna. Cuando ocurre esto, la IA se queda en piloto, en demo o en marketing interno, pero no genera resultados reales. El segundo error, muy relacionado, es intentar poner ´inteligencia´ sobre una base tecnológica y de datos desordenada. Como se dice en el sector tech: rubbish in, rubbish out. Si los datos son malos, los resultados también lo serán. Por eso es fundamental empezar por el ´por qué, como diría Simon Sinek, y, a partir de ahí, construir el ´cómo´ y el ´qué´.
IH. ¿Qué tiene que hacer un hotel para que un cliente repita por elección y no solo por precio?
PT. Tiene que lograr tres cosas: reconocimiento, relevancia y confianza. La principal queja de los clientes de Marriott Bonvoy (más de 200 millones de usuarios) es la falta de reconocimiento: que tras múltiples estancias les sigan tratando como si fuera la primera vez. El cliente repite cuando siente que el hotel le entiende, le facilita la vida y le ofrece una experiencia consistente. No solo cuando recibe un descuento. Esto ya no es una cuestión filosófica, sino económica. El cliente fiel gasta más y se queda más tiempo. En un entorno dominado por OTAs y altas comisiones, reforzar la relación directa es una decisión estratégica clara.
IH. ¿Cómo cambia el enfoque del ancillary según el tipo de hotel?
PT. Cambia completamente. En un resort todo incluido, no se trata tanto de vender más, sino de añadir capas de valor sobre un paquete ya cerrado: experiencias premium, wellness, spa, actividades privadas o servicios que eleven el estatus. En un hotel boutique urbano, en cambio, la clave es la conveniencia: early check-in, brunch, late check-out, rooftop, day pass o experiencias locales. En resumen, en el resort vendes disfrute ampliado; en el urbano, optimización del tiempo. Si no adaptas el ancillary a la misión del viaje, acabarás ofreciendo propuestas correctas al cliente equivocado.
IH. Si el Revenue Manager no lidera la rentabilidad total, ¿de quién es la responsabilidad?
PT. Principalmente, del modelo organizativo y de la dirección. Tradicionalmente, el Revenue Manager ha estado limitado a alojamiento, sin influencia en otras áreas. Si se le mide solo por habitaciones, no es realista exigirle que lidere la rentabilidad total. Los hoteles que optimizan ingresos evolucionan hacia el Profit Management, donde este rol supervisa ingresos, costes y márgenes de todo el negocio. Eso sí, el perfil también debe evolucionar: más visión transversal, marketing, distribución, datos de cliente y comprensión operativa. Pero si la dirección no rompe silos, el modelo acaba limitando al perfil.
IH. Por último, para un director que quiere empezar mañana a mejorar sus ingresos complementarios, ¿cuál es la primera táctica?
PT. Empezar por algo sencillo, medible y accionable. Lo más efectivo suele ser trabajar el upselling de habitaciones y un cross-selling básico, como el desayuno (cuando no está incluido). A partir de ahí, es clave designar a un responsable, habitualmente el jefe de recepción, que mida resultados diaria y semanalmente. Si no hay presupuesto para formación, hay que incentivar al equipo. Es difícil pedir más ventas sin un sistema de recompensa. El proceso es claro: incentivar, medir, analizar y comparar resultados tras unas semanas o meses. Después, el siguiente paso sería estructurar un plan más completo, con formación y seguimiento. Pero la base es clara: empezar ya, con upselling de habitaciones e ingresos adicionales sencillos.
Global Revenue Forum Madrid 2026
Pablo Torres participará el 4 de junio de 2026 en el Global Revenue Forum Madrid 2026 (Espacio Maldonado), uno de los encuentros internacionales de referencia para profesionales de revenue management, distribución y estrategia hotelera.
El foro reunirá en Madrid a directivos y expertos del sector para analizar cómo está evolucionando la gestión de ingresos en un entorno cada vez más complejo, marcado por la inteligencia artificial, la presión sobre márgenes y la necesidad de diversificar más allá del RevPAR. En este contexto, se abordarán casos reales, tendencias aplicables y nuevas metodologías orientadas a la rentabilidad total del negocio.
