"El Excel es un utensilio más en la cocina, y la calculadora es más importante que una sartén". Esta afirmación, que desafía la visión tradicional de la cocina algo puramente creativo, nos sumerge en un debate sobre la profesionalización, la rentabilidad y la sostenibilidad en la hostelería moderna. ¿Estamos preparados para integrar la gestión y el análisis de datos de la misma forma que dominamos los fogones? ¿Es el momento de reconocer que la eficiencia operativa y la toma de decisiones informadas son tan vitales como la calidad del producto final?
En esta entrevista, Vicente Lorente no solo plantea estas preguntas, sino que ofrece perspectivas valiosas sobre cómo el sector puede afrontar retos estructurales como el déficit de talento, la importancia de la formación y el liderazgo, y la gestión de costes ocultos. Su visión, realista pero constructiva, es una invitación a la acción para empresarios, profesionales y jóvenes talentos que buscan labrarse un futuro de calidad en un sector en constante evolución.
Desde una perspectiva institucional, ¿cómo abordaría el déficit de talento en hostelería, como un problema coyuntural del mercado laboral o un reto estructural del modelo de sector?
Vicente Lorente (VL): Es, sin duda, un reto estructural producto de una visión pública que, pese a ser la primera industria del país, ha sido denostada y menospreciada sistemáticamente desde hace años. Existe un trabajo previo fundamental de dignificación de las distintas profesiones del sector, más allá de los "cocineros famosos". Es imperativo poner en valor la labor del camarero, la hostess, el barman, el botones del hotel, etc. Todos desempeñan funciones necesarias e imprescindibles. Desde los actores implicados, debemos reivindicar la necesidad de que cualquier profesión requiere un conocimiento previo (formación) y un proceso de adaptación al puesto de trabajo.
¿Qué papel tendrán la formación y el liderazgo en la competitividad de los negocios en 2026?
VL. Cada día más importante, sin duda. Se está produciendo un cierre por goteo, pero constante y continuo desde hace ocho años, de los negocios familiares con poca formación (de altísima dignidad). Estos están siendo sustituidos por medianas y grandes cadenas que incorporan talento en puestos intermedios y de gestión, y que entienden, cada vez más, la necesidad de formar a los equipos e incorporar talento (incluso atrayendo profesionales de otros sectores que aportan "aire fresco" y visiones diferentes). Estas personas son claves en el liderazgo de sus organizaciones, pues son las que tienen la llave para potenciarlo. Siempre que el empresario esté dispuesto a invertir en ello: hay que tener en cuenta que las organizaciones medianas van a estar cada vez más preparadas y, si no lo haces tú, lo hará el de enfrente.
Hoy en día, ¿qué competencias serán determinantes para que los profesionales sean capaces de rentabilizar y hacer más sostenibles sus empresas?
VL. Fundamentalmente, la gestión. Hoy día, el Excel es un utensilio más en la cocina, y la calculadora es más importante que una sartén. La creatividad, el efecto "wow", el servicio, la sostenibilidad, son herramientas que están sobre la mesa como aspectos diferenciadores en la oferta. Pero si al final del día las cuentas no cuadran, de nada sirven. Los negocios deben estar basados en modelos con un plan de negocio, un presupuesto anual y herramientas informáticas que nos proporcionen información en tiempo real. Sin nada de eso, podemos tener un negocio "con el que ganar dinero", pero nunca conoceremos si rentabilizamos, si tenemos fugas de dinero o si estamos sacando todo el provecho a nuestra inversión. La clave, como siempre, es la gestión.
¿Cuáles cree que son los costes ocultos del sector? ¿Cómo deberían gestionarse?
VL. Creo que cada vez hay menos costes ocultos, al menos costes que un buen gestor o un consultor no sepa identificar. Otra cosa es que dichos costes no se controlen adecuadamente o no se estudien alternativas. Por ejemplo, en Madrid, el coste de los locales es un factor determinante que puede influir en un 5-7% del beneficio anual: una buena gestión y negociación son cruciales para el éxito del negocio.
Otro aspecto importante es el bajo nivel de control, sobre todo en negocios medianos y pequeños, de los costes reales de materias primas y un control de inventarios continuo y constante (muchos empresarios siguen haciéndose "trampas al solitario" con el juego de las cifras del valor de sus stocks). Con una gestión eficaz, honesta, eficiente y constante, se pueden evitar gran parte de esos errores y ser mucho más rentables.
¿Hasta dónde llega el deber de las instituciones para ´mojarse´ y guiar a los negocios en la transformación que ha de producirse en el sector?
VL. Si hablamos del sector público, cuanto menos se meta, mejor. La actividad privada de una empresa es eso: yo invierto, yo arriesgo, yo me la juego. La administración, con no poner piedras en el camino ni palos en la rueda, ya va bien. Cobrando sus impuestos (lo justo) y simplificando la enorme burocracia que cada día crece más. Al final, en España, el empresario acaba siendo recaudador de impuestos, policía, bombero… y debemos estar a todo menos a cuidar nuestro negocio.
Otras entidades, como en este caso la Cámara de Comercio, están para ayudar al empresario, facilitar su trabajo y apoyar en sus atribuciones a que las empresas crezcan, se desarrollen y creen más y mejores puestos de trabajo, adecuadamente retribuidos. En el área de formación, con la puesta en marcha de Madrid Hospitality School, ayudamos a crear ese entorno profesional para quienes realizan especializaciones con nosotros, enriqueciendo las experiencias de sus establecimientos.
Desde una visión realista pero constructiva, ¿qué les diría a los jóvenes que están valorando incorporarse al sector hostelero sobre las oportunidades y exigencias que encontrarán en los próximos años?
VL. Es un sector en el que las oportunidades de empleo están ahí a la vista de todos, pero que no se precipiten, hay mucho tiempo por delante. Es una profesión dignísima donde labrarse un futuro profesional de alta calidad. Deben conocer el terreno y enamorarse de la profesión: ser hostelero es algo vocacional, y deben ser conscientes de que van a trabajar para el ocio de los demás. A partir de ahí, que vayan conociendo el sector, descubran dónde encuentran su sitio (si en un trato más informal en una taberna, o más distinguido en un restaurante), si detrás de una barra o gestionando las compras, si preparando un cóctel en un hotel, o liderando un equipo. Y que se formen: una persona formada (y en España, y en Madrid en concreto, hay grandes centros de prestigio para ello) tiene muchas más posibilidades de elegir la empresa en la que quiere trabajar. Y conseguirlo.
