Esta entrevista, Alex Marín, ofrece una mirada profunda a cómo una empresa consolidada como Grupo Lamucca aborda desafíos cruciales del sector, como la expansión, la gestión de costes en entornos volátiles, la estandarización de la calidad en múltiples marcas y la integración de tecnología avanzada (IA y Big Data) en su operativa.
Descubriremos cómo la producción centralizada de sus propias gamas de productos, la formación continua y el análisis constante de la experiencia del cliente son pilares fundamentales para asegurar la coherencia de marca y la rentabilidad en cada una de sus diversas propuestas gastronómicas. Un testimonio real de la aplicación de la "ciencia" en el negocio hostelero.
IH. Para un grupo como Lamucca, ¿cuál es el principal riesgo o desafío al que os enfrentáis en cuanto a la estrategia de expansión?
AM.Los principales riesgos que afrontamos de cara a la expansión son la conservación de los estándares de calidad en diferentes zonas (muchas veces nuevas áreas geográficas implican nuevos proveedores) y la supervisión de las operaciones sin que el coste de ello sea tan alto que se coma todos los márgenes. Conocer bien los ciclos de consumo es otro gran desafío; estamos acostumbrados a un mercado como el de Madrid, que es bastante estable a través de la semana y también del año (aunque es cierto que los meses de julio y agosto cada vez son más difíciles de gestionar por la caída del ingreso), y entrar en nuevos mercados con demanda más estacional u oscilante es complejo.
IH. ¿Cómo utiliza el grupo la IA y el Big Data para estandarizar la excelencia operativa y permitir la flexibilidad?
AM.Respecto a Big Data, tenemos implantada desde hace años Power BI como herramienta de inteligencia de negocio. A través de la integración con nuestro POS, tenemos acceso inmediato a la información de ventas diaria e histórica de cada local, lo que nos permite analizar evoluciones, tendencias y comparaciones con la granularidad que queramos.
Estamos integrados también con otras aplicaciones, como la de aprovisionamiento, Business Central (contabilidad y gestión) y otras aplicaciones de escucha activa de clientes, con lo que se podría decir que tenemos una visión 360º de nuestro negocio de forma rápida e interactiva, lo que nos permite enfocarnos operativa o estratégicamente en cada momento donde más nos interese.
En cuanto a IA, también es una parte importante de nuestra política de innovación. La utilizamos de forma asidua en la programación de automatizaciones de tareas administrativas repetitivas, previsión de ventas, en la búsqueda de información sobre el sector, la competencia, el análisis de marketing y legislación.
IH. ¿Cómo valoraría la gestión de costes del grupo en un contexto de fluctuación de precios de materias primas?
AM. A mi juicio, la gestión de costes de producto es absolutamente vital para sobrevivir en el mercado actual, más aún para restaurantes que, como nosotros, no renunciamos a la calidad del producto como premisa fundamental, y que somos prudentes a la hora de trasladar las subidas de precios a los clientes. Es difícil actuar de forma drástica sobre rentas, gastos generales e incluso personal (en aumento constante); por tanto, en el capítulo producto hay que poner un énfasis especial.
IH. ¿Qué es fundamental para mantener la rentabilidad?
AM. Para mantener la rentabilidad, procuramos concentrar los proveedores en una central de compras y buscamos negociar a largo plazo los precios. Lo anterior nos ayuda a estandarizar calidades y contener los precios, pero con tanta cantidad de referencias que manejamos, todo lo que hacemos siempre es poco. Estamos inmersos en un programa de mejora de compras mediante algoritmos de consumo para dar herramientas al restaurante a la hora de pedir. Con ello, estamos viendo una mejora en la rentabilidad, pero no suficiente para poder afirmar que hayamos batido a la inflación.
Por otro lado, la producción centralizada es una variable clave dentro de la ecuación de ahorro de costes. No trabajamos con gamas de productos externas (4ª y 5ª gama) de proveedores, sino que nos auto-generamos nuestros propios productos en líneas de procesos industrializados. Lamucca fabrica, entre otros productos: todo el pan, la bollería, la kombucha, productos como las croquetas y algunas preparaciones para los menús. Todos ellos son elaborados de forma centralizada con el objetivo de uniformizar calidad y tener controlado el ciclo casi completo del producto.
Por último, hay que concienciar mucho a los equipos de que sigan al pie de la letra las recetas de preparación, asesorar bien al cliente en cuanto a las composiciones y cantidades que lleva cada plato, reducir el desperdicio y tener al día los costes teóricos frente a los reales.
IH. ¿Cómo se asegura la coherencia de la experiencia de marca y la calidad del servicio en todas las sedes de Lamucca?
AM. En el caso de Lamucca tenemos varias marcas (En Bruto, La Pescadería, Ultramarines del Coso, la propia Lamucca y nuestra nueva y reciente apertura, Makáá, con la que nos introducimos en el sector de la alta restauración) y para cada una tenemos diseñada una experiencia diferente: desde En Bruto, nuestro café de especialidad dirigido a un público joven y cosmopolita donde predomina el self-service y take away, al estilo de servicio confortable de La Pescadería o Lamucca, una mayor atención al detalle en los Ultramarines y la mejor hospitalidad que reciben nuestros clientes en Makáá.
Es fundamental la comunicación clara, a través de procedimientos, sobre qué tipo de experiencia tenemos que ofrecer a cada cliente en cada una de las marcas. También lo es la selección del personal que tenga las habilidades que encajen con cada una de ellas, y la formación continua para que no se desvirtúe con el paso del tiempo o con las rotaciones de la plantilla.
IH. ¿Eso lo podéis monitorizar? ¿Cómo lo hacéis?
AM. Además del seguimiento interno que hacemos a través de nuestros directores de Área, diariamente revisamos los comentarios y valoraciones que hacen nuestros clientes en nuestro programa de reservas o en las webs especializadas. Los analizamos y vemos su evolución, los contestamos y tomamos las decisiones necesarias de cambio o mejora.
IH. Mirando a 2026, ¿cree que el sector se moverá hacia formatos más grandes o más pequeños?
AM. En mi opinión, cualquiera de los dos formatos deben ser más eficientes que los formatos medianos. Los grandes formatos tienen una economía de escala mayor y los formatos pequeños una personalización y control muy superiores, lo que les puede permitir ser más rentables en ambos casos. Sin embargo, tengo la certeza de que 2026 va a venir marcado por la apertura de formatos más pequeños, donde el coste tanto del alquiler como de los recursos humanos sea mucho más controlable y la necesidad de llenar no sea tan difícil de cumplir. Además, son formatos que facilitan el autoempleo y hacen posible que los jóvenes talentos empiecen a desarrollar sus propios proyectos como empresarios.
IH. ¿Qué papel jugará la sostenibilidad (económica y ambiental) en la decisión de abrir nuevos locales?
AM. La sostenibilidad económica seguirá siendo la piedra angular de cualquier negocio, obviamente si quiere perdurar en el tiempo. La sostenibilidad ambiental, sin embargo, algo que Lamucca tiene muy muy presente, todavía está en una fase embrionaria a nivel de generar ventaja competitiva en términos de coste. Desgraciadamente, el ruido de todas las demás variables y su peso en la cuenta de explotación todavía no ha permitido que el foco en la sostenibilidad, el ahorro energético, las políticas de residuo cero y demás, jueguen el papel que todos deseamos. En Lamucca nos obsesiona la procedencia orgánica y trabajar el KM 0, también favorecer en lo posible al pequeño y mediano empresario que siempre ha estado con nosotros, pero tenemos un reto bestial con el ahorro energético y la huella de carbono, algo que va a marcar nuestra agenda del próximo lustro.
