El Restaurante Urrechu Velázquez, en Madrid, ha acogido el encuentro profesional en la que han participado, entre otros, Aitor Sampeiro, Director Restaurant Keycoach; Alejandro Manuel Muela, Retail Growth Manager de Banco Santander; Alfonso Mas,partner consultant en Umami projects y director del máster de F&B y Restauración de Marca en BCH (Barcelona Culinary Hub); Antonio Merino, Socio - Club de Empresarios de Madrid / Vicepresidente Tesorero AIDABE; David Rodríguez Leonardo, Director general de operaciones Grupo Labientirada; Didac Duart, Director Comercial Sanidad -B&I Serunion; Jorge Manuel Aguado, Corporate Banking Area Manager; José María Recio, Director Corporativo F&B Intelier Hotels & Suites; José Valdearcos, Director de A&B en el Parador y Hostería de Alcalá de Henares; Luis Manuel Marrón Barrero, Director de Operaciones de Grupo Urrechu; Manuel Bovia, Director en MBV Consulting Group; Marcela Vargas, F&B Management Director Europe & Americas en Minor Hotels; Paloma Fang, Founder & CEO del Grupo Bellaciao; Pablo Torres, Director Torres Consulting; Vicente Lorente, Director Escuela de Hostelería y Turismo de la Cámara de Comercio de Madrid y Victoria Rodriguez Cerro, Responsable Corporativo de Restauración en Ilunion Hotels.
Todos ellos han compartido mesa e impresiones con los representantes de destacados proveedores de la industria hospitality: Guillermo López, Iberia SA Large Sales Manager de Evoca Group; Luis Alberto Díaz Costo, Ejecutivo Comercial zona centro y Pedro David Barón Tundidor, Director Comercial de Hoalve, yRoser Gestí, Sales & Marketing Director de MyChef.
El desayuno de trabajo ha abordado el Renevue & Yield Management en la restauración, un ámbito en el que el Dinamic Pricing es algo fundamental. La estrategia de ajustar los precios en tiempo real según la demanda y la oferta es crucial para mantener la competitividad en un mercado cada vez más dinámico. Y aunque no es nuevo, es ahora, con la mejora de la tecnología, cuando se empieza hablar más de cómo optimizar este proceso. Las clásicas ingenierías de menús y precios siguen siendo válidas para aumentar los beneficios de los servicios de restauración de cadenas hoteleras, centros de ocio, resorts, caterings o colectividades, pero existe conocimiento y herramientas para mejorar su aplicación y optimizar la estrategia de maximización del beneficio.
Una estrategia atractiva para generar demanda
La jornada ha sido inaugurada por Eduardo Serrano, presidente de AIDABE, y en la que Antonio Pérez, Key Account Manager en YouGov Spain, ha presentado el estudio "Precios dinámicos ¿Una estrategia eficaz en España?”. La investigación ahonda en el conocimiento y percepción de los consumidores en cuanto a los precios dinámicos en restauración, destacando el hecho de que sólo un 17% asegura haber oído hablar de ellos, lo que demuestra que todavía queda trabajo en la comunicación de un concepto que resulta una opción atractiva para determinados segmentos de la población, como es el caso de las mujeres de entre 25 y 34 años. “Adaptar esta estrategia en los restaurantes aporta un valor que se percibe positivamente en este perfil, en donde los consumidores creen que adaptar los precios mejora la imagen de los restaurantes, sobre todo, atraídos por los precios más bajos”, ha reconocido el experto en investigación de mercados.
En su opinión, en un momento en que los negocios tratan de sobrevivir a la inflación, las recesiones y otras crisis importantes, sin la capacidad de adaptar los precios a las condiciones del mercado, es difícil seguir siendo competitivos. “Al variar los precios, se pueden atender a más personas con un mejor margen, a la vez que mejoran la experiencia y las operaciones de los clientes al equilibrar la demanda. Es un camino largo pero que ya se ha iniciado y seguramente el que no se apunte perderá”, ha destacado.
Educar al cliente a través del relato, la transparencia y el valor
El informe de YouGov desmitifica la idea de que la implementación de precios que cambian en función de la demanda u otras variables afecta negativamente a la percepción de los clientes. Según la investigación, un 46% de los encuestados considera que los precios dinámicos mejoran la imagen del local, un 31% opina que no tienen ningún impacto y un 23% cree que deterioran la imagen.
Antonio Pérez considera que “para que la implementación de precios dinámicos sea efectiva y bien recibida por los consumidores, es esencial que las empresas expliquen de manera comprensible cómo y por qué cambian los precios”. El experto destaca tres claves para hacerlo: por un lado, generar un Relato, orientado a garantizar que el cliente no percibe los precios como injustos. También transparencia, si se comparte abiertamente sus estrategias, se ganarán la confianza del cliente. Y por último, Valor, hacer hincapié en el valorde su producto o servicio y cómo beneficia al cliente.
El escepticismo en cuanto a resultados es algo común entre los profesionales a la hora de llevarlo a cabo. José María Recio, Director Corporativo F&B Intelier Hotels & Suites; ha explicado que “Cuando nos presentaron la herramienta, lo vimos inviable. Pensamos que no podíamos estar cambiando los precios constantemente porque los clientes. Pero entonces me preguntaron cuál era el recuerdo del último sitio en el que había comido, qué platos había pedido y cuánto de costó cada cosa exactamente (la copa de vino, la pieza de carne…) y esta última pregunta fue la única en la que dije no. Ahí está el éxito. “El revenue en restauración es una de las pocas vías que nos queda de crecimiento en nuestro negocio, porque esto ya no va de vender más, sino de vender mejor”, ha añadido.
Precios a la baja, ¿por qué no?
Manuel Bovia, Director en MBV Consulting Group; ha ahondado en la mentalidad del consumidor, que a pesar de estar acostumbrados a las subidas y bajas de precios en otros ámbitos, se encuentra una barrera en la restauración. “Está mal visto que se cambie un precio. Desde los negocios hemos acostumbrado al cliente a que tiene que haber cuatro cambios de carta, o dos cambios de carta por temporada, y cuando lo hacemos el precio cambia”. Bovia también ha hecho hincapié en las variables que influyen en la percepción de los consumidores, que puede no notar una subida del precio de un plato, pero se puede quejar de los 5 céntimos más que cuesta el café”.
En esta línea, y siguiendo con los datos del estudio, cuando se les pregunta a los clientes qué harían en un contexto de fijación de precios dinámicos en los locales de hostelería, un 31% compararía precios en diferentes sitios, un 42% iría en los momentos de menor precio, un 13% cambiaría de sitio y un 14% no sabe qué haría.
Respecto a este punto, Marcela Vargas, F&B Management Director Europe & Americas en Minor Hotels; ha recordado que “en un año en el que el volumen de negocio se está perdiendo, por qué no aplicar los precios a la baja, también puede ser una buena estrategia”. Vargas ha apuntado que “el precio dinámico no es un descuento, sino que tiene un beneficio, pero en España no hacemos precios dinámicos a la baja porque a veces se confunde con promociones, y no tiene nada que ver”.
Desafíos para los negocios de restauración
El ajuste de los precios según la demanda en el ámbito de la restauración, también presenta otros desafíos, como el hecho de enfrentarse a una demanda elástica, muy fluctuante y difícilmente predecible; la fluctuación de costes de las materias primas o la exigencia por parte de la clientela de un aumento de calidad sin que repercuta en el precio.
Que el Dynamic Pricing funcione depende mucho del tipo de negocio, porque no todos lo pueden soportar. En el caso de Paloma Fang, Founder & CEO del Grupo Bellaciao; en sus negocios establecen precios distintos y cerrados en la mañana, en la tarde y la noche, pero también cambia la oferta para que los consumidores vean la diferencia”. En su opinión, “hay que abrir la mente y enfocarse a la gente joven, que está cambiando y no hay que cerrarlo con los clásicos, muestro cliente va a ser gente muy joven que ha cambiado la forma de pagar, el gusto, la reserva.
Aitor Sampeiro, Director Restaurant Keycoach, ha contado su experiencia con el modelo de Larrumba, “al que denominamos restaurante social, al enfocarse más en el valor o la conveniencia, y no tanto en precio, decidimos implantarlo en 2028, pero al ser una tecnología que no está madura, sino que está en una fase muy básica, había muchas partes que no se tomaron en cuenta como, por ejemplo, la elasticidad de la demanda, que no se medía de antemano. Esto nos llevó a dejar de utilizar esta estrategia al año de haber comenzado, empujados por la bajada de la demanda”, ha comentado.
La opinión general de los asistentes al encuentro ha puesto en el punto de mira, precisamente, la tecnología como uno de los principales impedimentos para poder llevar a cabo un plan efectivo. Victoria Rodriguez Cerro, Responsable Corporativo de Restauración en Ilunion Hotels, ha puesto sobre la mesa las dificultades que en la actualidad tienen para trabajar las herramientas de Revenue & Yield Management y los impedimentos de aplicarla en los clientes que no se alojan en sus hoteles. “En algunos destinos de España, un 50% de nuestros clientes vienen de fuera y por la ley de protección de datos no podemos aplicar. Queremos evolucionar pero no tenemos ese apoyo que necesitamos”, ha reconocido.
El potencial de los precios dinámicos en hostelería
Bien gestionada, la estrategia de precios dinámicos puede ofrecer resultados “rápidos, sostenidos y sorprendentes”, señaló Eduardo Serrano, quien destacó que con la tecnología disponible y una buena gestión, los tickets medios pueden aumentar entre un 15 y un 25%, y los márgenes en la misma línea”. Didac Duart, Director Comercial Sanidad -B&I Serunion; ha puesto el ejemplo del Bar La Bolsa, en Barcelona, “cuando empezamos a tratar temas de gestión del precio, siempre hablo de este establecimiento, que aplica el precio dinámico de manera muy genuina desde hace muchos años”.
Con el uso de la IA y las herramientas tecnológicos disponibles en el mercado, las estrategias de precios dinámicos se vuelven aún más eficientes para las áreas de restauración. Además, estos avances representan una gran ventaja para el comensal, ofreciéndoles mejores opciones y precios. Sin embargo, y aunque el sector espera que sea más pronto que tarde, seguimos enfrentándonos a los desafíos que todavía hoy suponen la digitalización y la formación. “Van a haber muchos pasos agigantados hacia poner en valor la experiencia, porque gran parte de los profesionales creemos en ello, y aunque la pandemia nos ha hecho ganas mucho terreno, todavía falta llegar a la restaurante digital 360. Cada uno tendrá sus retos, pero a todos nos harán falta sistemas de información y valentía para llevar a cabo el cambio”, ha concluido Alfonso Mas, partner consultant en Umami projects y director del máster de F&B y Restauración de Marca en BCH (Barcelona Culinary Hub).
Limitaciones de la aplicación de los precios dinámicos en la restauración
- El momento económico.
- Los momentos del año en los que es más fácil aplicar una subida de precios.
- Que el consumo no suponga una obligación o la diferencia entre consumir por necesidad y capricho.
- Que exista una oferta muy amplia y accesible de productos sustitutivos (desde el supermercado, hasta otros negocios de restauración).
- Que dicha oferta tenga un exceso de capacidad o plazas libres de forma permanente (incluso la propia) y que sea perecedera.
- Contar con una clientela muy repetitiva, consciente del valor de los productos y servicios, no sólo en el establecimiento sino en establecimientos similares o sustitutivos.
- El coste de actualización de los soportes de comunicación tanto analógicos como digitales.
- Los ratios de producción y servicio en AyB o la dificultad de escalar la productividad sin aumentar el coste que los acompaña.
- El escaso margen e incluso desconocimiento del mismo, por no existir siguiera escandallos y fichas técnicas de producción alimentaria.
- La baja digitalización y escasez de sistemas IT.
- La escasez y/o la baja pulcritud del dato.
- La baja implicación en actividades de marketing, comunicación y ventas.
- La falta de ritmo en la aplicación de una política de Revenue & Yield management.
- La tradición y el conformismo.
